UNIDAD II:

DIRECCION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

UNIDAD III:

GERENCIA MODERNA

2.1 INTRODUCCION

En esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son la misma cosa.

Esto es, en gran parte, debido que al dirigir es cuando ejercen mas representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.

Utilizando la metodología de este texto se analizaran algunos de los conceptos mas importantes a fin de desglosar elementos básicos.

Munch Galindo Lourdes

2.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.

Robert B. Buchele

La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

Leonard J. Kazmier

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Joel J. Lerner y H.A Baker

Elementos del concepto:

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes;

·         Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

·         Motivación

·         Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados

·         Comunicación

·         Supervisión

·         Alcanzar las metas de la organización

Munch Galindo Lourdes

IMPORTANCIA

La dirección es trascendental por que:

1.    Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2.    A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional

3.    La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4.    Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5.    A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Munch Galindo Lourdes

2.3 PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

1.- DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES. 

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de os objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.

2.- IMPESONALIDAD DE MANDO.

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la autoridad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes de deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3.- DE LA SUPERVICION DIRECTA

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante el ejercicio de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4.- DE LA VIA JERARQUICA

Postula la importancia de respetar los anales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de r esponsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como perdidas de tiempo.

5.- DE LA RESOLUCION DE CONFLICTO

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

6.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar a la administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

 Munch Galindo Lourdes

Existen diversos principios clásicos de administración que tiene una aplicación concreta en la dirección, fundamentalmente en la coordinación general de las empresas y en liderazgo general de las jerarquías.

·         Autoridad y responsabilidad

·         Responsabilidad compartida

·         Unidad de mando

·         Unidad de dirección

·         Delegación vs centralización

·         Cadena de mando o respeto de canales jerárquicos

·         Estabilidad del personal

·         Equidad

·         Espíritu de grupo

Hernández y Rodríguez Sergio

2.4 PROCESO DE DIRECCION

La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.

 

2.4.1 TOMA DE DECISIONES

Una decisión es la elección de un curso de acciones entre varias alternativas.

La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asi como “el motor de los negocios”; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Esta etapa forma parte de la dirección por que constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; para tomar decisiones es necesario:

1.    Definir el problema: para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales

2.    Analizar el problema: una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes

3.    Evaluar las alternativas: consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican. La evaluación se lleva a cabo a través de:

·         Análisis de factores tangibles o intangibles

·         Análisis marginal

·         Análisis costo-efectividad.

4.    Elegir entre alternativas: una vez valuadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema:

·         Experiencia

·         Experimentación

·         Investigación

5.    Aplicar la decisión: consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

                                                                    Cadenas de fines y medios  

                                                                   Arboles de decisiones

                 Algunas técnicas para            Modelos

                    tomar decisiones                 Camino critico

                                                                    PERT

                                                                    Punto de equilibrio

Munch Galindo Lourdes

2.4.2 MOTIVACION

En su acepción mas sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar a la elección”. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo teniendo a la obtención de loa objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

·         Teorías de contenido

·         Teorías de aprendizaje o del enfoque externo

Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías de contenido

Estas tratan específicamente lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna, esta tendencia abarca tres grandes corrientes

·         Jerarquía de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes;

                                   NECESIDADES

·         Teoría de la motivación e higiene, Herzberg: pospone dos niveles de necesidades:

A)   Factores de higiene o mantenimiento: que son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.

B)   Motivadores: que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.

·         Motivación de grupos: diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

a)    Espíritu de equipo

b)    Identificación con los objetivos de la empresa

c)    Practicar la administración por participación

d)    Establecimiento de relaciones humanas adecuadas

e)    Eliminación de practicas no motivadoras

Teorías del enfoque externo

Llamadas también de aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden

 Observar de tal manera que el individuo pueda aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Munch Galindo Lourdes  

2.4.3 COMUNICACIÓN

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

·         Emisor, en donde se origina la información

·         Transmisor, a través del cual fluye la comunicación

·         Receptor, que recibe y debe entender la comunicación

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuacion de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más cenilla:

1.    Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales

2.    Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización

Este tipo de comunicación es de vital importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir  más que la información formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden  ser:

a)    Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

b)    Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.

c)    Verbal. Se transmite oralmente

d)    Escrita. Mediante material escrito o grafico.

Requisitos de la comunicación efectiva:

·         Claridad

·         Integridad

·         Aprovechamiento de la organización informal

·         Equilibrio

·         Moderación

·         Difusión

·         Evaluación

Munch Galindo Lourdes

Barreras de la comunicación

Muchos conflictos en la dinámica de trabajo surgen por esquemas inadecuados de comunicación: se desea una cosa y se dice otra.

Estas barreras se pueden dividir en

a)    Paradigmáticas. Cuando la forma de trabajo no permite aceptar ninguna sugerencia y genera “ceguera”  de taller.

b)    Semánticas. Cuando se dan por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende lo que estamos diciendo o viceversa.

c)    Físicas. Cuando el medio ambiente físico impide la comunicación.

d)    Fisiológicas. Cuando algunas de las partes esta impedida físicamente para poder comunicarse, ya sea por algún problema fisiológico o de enfermedad.

e)    Psicológicas. Cuando una parte no desea comunicarse con la otra establece una barrera psicológica que bloquee lo que estas comunicando

f)     Administrativas. Cuando por causas de tipo organizativo, se bloquee la comunicación, o esta se vuelve muy ”burocrática”

Hernández y Rodríguez Sergio

2.4.4 LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad que posee una persona para influir y guiar a sus seguidores hacia la consecución de una visión.

Todas las personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la responsabilidad de dirigir un negocio deberán a prender a desarrollar ciertas cualidades y conocimientos que conforman el perfil del líder.

Conocimientos tecnológicos. Es indispensable un amplio conocimiento del área de las funciones del producto y/o el servicio de la empresa a dirigir.

Conocimientos administrativos. La aplicación del proceso administrativo es primordial para afrontar la globalización.

Competencias personales. A partir de los resultados de diversas investigaciones al respecto, se ha concluido que las cualidades mas sobresalientes del líder son:

·         Visión: los grandes lideres están apasionados y comprometidos con una visón que confiere sentido y dirección a sus seguidores.

·         Autocontrol: consiste en el control de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar con objetividad para inspirar confianza a los subordinados.

·         Seguridad en si mismo: la seguridad en si mismo nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir.

·         Creatividad e iniciativa: una característica primordial en el líder es la iniciativa, tomar decisiones acertadas.

·         Sentido común: si algo necesita un ejecutivo es sentido común par delegar y ejecutar correctamente

·         Actitud positiva: el optimismo va de la mano con una actitud positiva, lo que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás.

·         Sinceridad, justicia y lealtad: si la lealtad, la confianza y la sinceridad de los empleados son valores indispensables para el éxito de la empresa,

Estilos de liderazgo

Autoridad

Los elementos de la autoridad son:

·         Mando. Ejercicio de la autoridad

·         Delegación. Consiste en la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de su superior hacia un subordinado

Existen diversos tipos de autoridad:

·         Formal. Surge de la posición y jerarquía conferida por la organización, es decir, la que emana de su superior para ser ejecutada sobre otras personas puede ser:

·         lineal. Es ejecutada por un jefe sobre las personas que lo reportan

·         Funcional. Ejercida por uno o varios jefes sobre las personas que la reportan

·         Técnicas o estaff. Surge de los conocimientos especializados

·         Personal. Proviene del carisma y la personalidad de la gente.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que administrar es: “hacer a través de otros”.

Ejecutar decisiones entre algunas ventajas de la delegación se encuentran las siguientes:

·         El ejecutivo puede dedicarse a las funciones estratégicas en tanto de que delega las funciones detalladas y rutinarias

·         motiva a los subordinados a hacerlos participe de la responsabilidad y autoridad

Al delegar es necesario

·         Delimitar claramente la autoridad

·         Capacitar al personal

·         Establecer estándares

Munch Galindo Lourdes

2.5 TECNICAS Y HERRAMIETAS DE LA DIRECCION

Herramientas : El directivo debed sustentar sus decisiones en un proceso nacional y tener el sentido común para elegir el tipo técnicas mas adecuada de acuerdo con , el tipo de decisión debe tomar, considerando costos, riesgos, información, nivel en el que se origine, repercusión es e importancia.

Las técnicas o herramientas de las que pueden auxiliarse el ejecutivo para tomar decisiones son las mismas que las de dirección, están pueden ser cualitativas cuando se basa en el criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman, y cuantitativas cuando utilizan métodos matemáticos y de ingeniería económica.

     CUALITATIVAS                                                CUANTITATIVAS

-TORMENTA DE IDEAS                                HERRAMIENTAS DE CALIDAD

-DELPHI                                                            CADENA DE FINES Y MEDIOS

-CIRCULOS DE CALIDAD                            ANALISIS MARGINAL

-EQUIPOS DE TRABAJO                              ANALISIS COSTO-EFECTIVO

                                                                                  ARBOLES DE DECISION

                                                                                  MODELOS

                                                                                  CAMINOS CRITICOS

                                                                                  PERT

                                                                                  PUNTO DE EQUILIBRIO

                                                                                  ANALISIS DE CORRELACION

                                                                                  LINES DE ESPERA

                                                                                  MINIMOS CUADRADOS

                                                                                  PROGRAMACION LINEAL

Munch Galindo Lourdes

UNIDAD III:

GERENCIA MODERNA

3.1 NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

http://www.google.com.mx/search =DIRECCION

Tipos de gerencia

·         Gerencia Patrimonial: Los puestos principales y estratégicos de la empresa los ocupan miembros de la familia.

·         Gerencia Política: existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.

·         Gerencia por objetivos: se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.

Gerente

·         Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

Tipos de gerente

•         Alta gerencia

•         Mandos Medios

•         De primera línea

3.2 RETO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no resulta válida.

El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor para la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión cortoplacista centrada en los resultados, el directivo también debe garantizar la competitividad de la organización a medio y largo plazo.

Existen numerosos modelos de competencias directivas.

Entendiendo estas competencias como comportamientos observables relacionados con el éxito de una persona en su función directiva, el modelo siguiente distingue tres tipos. Las competencias estratégicas, necesarias para el logro de resultados económicos, las competencias intratégicas, necesarias para el logro de la unidad y las competencias de eficacia personal, necesarias para una relación eficaz de la persona consigo misma y su entorno.

Desarrollar adecuadamente la función directiva requiere la habilidad para desempeñar cada una de estas competencias, adecuando el estilo de dirección al tipo de empresa y de colaboradores.

3.3 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

Consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros.

·         Equipo empresarial de alto rendimiento.

·         Interrelación absoluta.

·         La era de la información entra a una nueva dimensión.

·         Nuevo orden geopolítico internacional.

·         Nuevo ambiente en el local de las empresas

·         Responsabilidad Social y ambiental

·         Reingeniería del trabajo.

·         Liberalismo

·         Globalización

·         La cultura de calidad.

3.4 EFICACIA DE LA FUNCION DIRECTIVA

Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el paradigma emergente descrito en este texto puede parecer más natural, por que ellos tienen menos hábitos que romper. Con el advenimiento de la nueva tecnología y los nuevos enfoques de la administración los contenidos del trabajo y el perfil de calificaciones, tanto de operarios como de empleados, se modifican sustancialmente. La figura del puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y secuenciales, se sustituye paulatinamente por la noción de función productiva, que demanda trabajadores polifuncionales y multicalificados para desempeñarse en diferentes etapas del proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de razonamiento, de expresión e interpretación de códigos y manuales técnicos, además de conocimiento de lenguajes tecnológicos y habilidad para trabajar en equipo y resolver problemas.

Además de la reorganización de los procesos de trabajo y producción, las organizaciones también revisan y ajustan su tamaño y estructura administrativa; reducen o eliminan niveles jerárquicos; también subcontratan algunas de sus funciones para aumentar su flexibilidad y capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de la tecnología y los mercados.

Por consiguiente, el cambio en la base técnica conlleva un nuevo paradigma de administración, que exige, tanto a organizaciones como a personas, flexibilidad, capacidad de adaptación y aprendizaje continuo. Estos elementos se organizan en torno al reconocimiento del valor del capital intelectual con que cuentan las organizaciones; por tanto, se está desarrollando un nuevo modelo de administración que pone el énfasis en la gente, La fuerza de trabajo de la empresa del tercer milenio será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad siempre es un activo ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how.

Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarán mejor equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el paradigma emergente. Administración Tradicional.

La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. La Etapa de la Normalidad para la Administración. Administración Tradicional.

La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica.

Gestión y estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 / UAM – A

3.5 FACILITACION DEL CAMBIO E INOVACION

1.    Naturaleza del cambio en las organizaciones

2.    Categorías de cambio en la institución. tecnología ambiente físico y personas

3.    Resistencia al cambio y sus fuentes. fuentes individuales y organizacionales

4.    Estrategias para vencer la resistencia al cambio

EL CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma.

Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.

Muy lejos de esto, muchos aún creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas se logra entregando un “kit” reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestión, una actividad outdoor y, en la buenas épocas... dos días de “reflexión” o capacitación en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso sí, “ya pasamos lo peor”, comentan.

En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo “leer” los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.

Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos:

a)    Una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar

b)    Una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar

c)    Un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: la transición.

3.6 RELACION ENTRE EL LIDERAZGO

El liderazgo en la organización:

El recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes.

Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.

Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las amenazas.

3.6.1 EMPOWERMENT

El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios.

Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.

Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.

Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposición.

Los resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la satisfacción global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto.

Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en líderes y seguidores plenamente involucrados.

http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html

3.6.2 COACHING

El coaching es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Una vía directa hacia lo excelente...

En un principio el vocablo inglés "coach" puede traducirse por "entrenador"; por eso muchas personas equiparan un "coach" con un "entrenador personal", especialmente en ámbitos donde el coaching se vende como producto estandarizado y, por tanto, lo equiparan con el entrenamiento.

Sin embargo, entrenarse tiene más que ver con practicar y extender hábitos que se tienen. Esto puede ser fundamental en ciertos deportes. Sin embargo, en el campo profesional, lo que hace falta no son mas hábitos y mera variabilidad, sino mas bien, más habilidad, flexibilidad y elección.

En términos muy sencillos, es un servcio destinado a ayudar a alguien -bien sea en el campo personal o profesional - a conseguir lo mejor de lo que hace con todas sus habilidades y capacidades.

Es un tipo de relación confidencial que promueve y facilita mejoras en cualquier cosa que realice el cliente.

El Coach es un especialista en promover cambios para la mejora de cualquier actividad que efectúe el cliente.

Las Sesiones de Coaching pueden ser presenciales o a distancia, mediante teléfono y cuando es posible con apoyo de Internet.

Mejorar su desempeño, su gestión y su dirigir ante cualquier actividad. Hacer que ésta sea más útil, más relevante y también más agradable. Incluso facilitar que haga eso que no hace, pero podría llegar a hacer.

APLICACIONES DEL COACHING

El ámbito de actuación del coaching es infinito.

Desde cualquier nivel en el personal de las empresas, (Bussines coaching), cuestiones de influencia y liderazgo, reuniones, trabajo con grupos grandes de personas, transiciones entre trabajos, proyectos o niveles, innovación y creatividad. Gestión muy precisa de proyectos y cambios de diferentes envergaduras o sencillamente sacar más provecho y satisfacción del trabajo. En el Life Coaching el tema primordial, sin embargo, es siempre el desarrollo personal del cliente.  

Cualquier actividad donde intervenga la persona es mejorable. El coaching es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras.

·         Usted sólo puede llegar hasta donde puede llegar.

·         si quiere ir más allá de sus límites actuales.

·         tendrá que contar con ayuda adicional.

3.6.3 HOT GRUP

hot group

es un grupo con alto desempeño dedicado usualmente pequeño cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante

Tipos de equipo de trabajo

1.-Equipos solucionadores de problemas son aquellos grupos conformados de 5 a 12 personas del mismo departamento que se unen unas horas

2.-Equipos de trabajo auto- administradores grupo de 10 a 15 personas que toman responsabilidad de quienes antes eran superiores tomando el control colectivo del ritmo de trabajo sus pausas y la selección colectiva de procedimientos de control

3.-Equipos tranfuncionales: empleado de un nivel jerárquico mas o menos equivalente pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para cambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos

4,.espiritu de equipo: un verdadero espíritu de equipo pasa por condiciones: ayuda desarrollo de habilidades cambios en actitudes refuerzo de vínculos

Funcionamiento: tomar en cuenta

·         liderazgo

·         ambiente

·         habilidades y claridad de roles

·         metas de orden superior

·         premios del equipo

hot group

Es un grupo con alto desempeño dedicado usualmente pequeño cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante

3.7 TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Los individuos y los grupos toman decisiones constantemente y en todas partes a todo largo de la organizaciones. para comprender la toma de decisiones organizacionales, los administradores deben considerar diversos conceptos y procesos adicionales, entre loe que se cuentan:

a)    Las limitaciones a las que se enfrentan quienes toman decisiones

b)    Los procesos organizacionales de decisión

c)    las negociaciones y la política

d)    la toma de decisiones durante una crisis

e)    las estrategias emergentes

Thomas S. Bateman y Scott Asnell

3.7.1 SERTIDUMBRE, RIESGOS E INSERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto estatal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Condiciones en que se toman las decisiones: Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto.

Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después.

Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

INTERPRETACIÓN DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

·         CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

·         INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.

·         RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

·         Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.

La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal.

La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo.

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

·         Probabilidad Objetiva:

La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

·         Probabilidad Subjetiva:

A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.

La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba con información sobre probabilidades.

NIVEL DE TOMA DE DECISIONES

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera línea), mas los empleados operativos. En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta dirección.

De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal.

Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

-          Elaboración de premisas.

-           Identificación de alternativas.

-          Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

-          Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

-          Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

-          Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

-          Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

3.7.2 TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto.

La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste. La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría de la empresa.

http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual

TOMA DE DECISIONES

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización.

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones.

Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones acertadas basándose en el análisis. Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose así, tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos
ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene sólo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html

TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924180447.html

TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

5.    Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html

                         

FUENTES DE INFORMACION BIBLIOGRAFICA Y CIBERGRAFIA

1.    COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México..

2.     HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, SERGIO, Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Mc Graw Hill/ interamericana, 2002

3.    MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc Graw Hill Latinoamericana, S.A.

4.    MUNCH GALINDO, LOURDES, Administración (gestión organizacional), Pearson Educación, 2010.

5.    MUNCH GALINDO, LOURDES, Fundamentos de administración, quinta edición, trillas, 1990.

6.    THOMAS S. BATEMAN, SCOTT ASNELL, Nuevo panorama competitivo, Mc Graw Hill.

7.    http://www.google.com.mx/search/DIRECCON

8.    http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
9.    http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual

10. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html