UNIDAD
II:
DIRECCION
COMO FUNCION ADMINISTRATIVA
UNIDAD
III:
GERENCIA
MODERNA
2.1 INTRODUCCION
En esta etapa del proceso administrativo,
llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal
trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son la misma cosa.
Esto es, en gran parte,
debido que al dirigir es cuando ejercen mas representativamente las funciones
administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse
administradores.
Utilizando la metodología de
este texto se analizaran algunos de los conceptos mas importantes a fin de
desglosar elementos básicos.
Munch Galindo Lourdes
2.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Comprende la influencia
interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación.
Robert B. Buchele
La guía y supervisión de los
esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier
Consiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.
Joel J. Lerner y H.A Baker
Elementos del concepto:
Si se observan las
anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes;
·
Ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional
·
Motivación
·
Guía o conducción de los esfuerzos de los
subordinados
·
Comunicación
·
Supervisión
·
Alcanzar las metas de la organización
Munch
Galindo Lourdes
IMPORTANCIA
La dirección es
trascendental por que:
1.
Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la organización.
2.
A través de ella se logran las formas de
conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional
3.
La dirección eficiente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
4.
Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de
los sistemas de control.
5.
A través de ella se establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione.
Munch
Galindo Lourdes
2.3 PRINCIPIOS DE LA
DIRECCION
1.- DE LA ARMONÍA DEL
OB
La dirección será eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de os objetivos generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa
solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se
facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización.
2.- IMPESONALIDAD DE MANDO.
Se refiere a que la
autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la autoridad
de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes de deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos,
y no de su voluntad personal o arbitrio.
3.- DE LA SUPERVICION
DIRECTA
Se refiere al apoyo y
comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante el
ejercicio de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.
4.- DE LA VIA JERARQUICA
Postula la importancia de
respetar los anales de comunicación establecidos por la organización formal, de
tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de r esponsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como perdidas
de tiempo.
5.- DE LA RESOLUCION DE
CONFLICTO
Indica la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con
un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle
y provoque problemas graves colaterales.
6.- APROVECHAMIENTO DEL
CONFLICTO
El conflicto es un problema
u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que,
al obligar a la administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Munch Galindo Lourdes
Existen diversos principios
clásicos de administración que tiene una aplicación concreta en la dirección,
fundamentalmente en la coordinación general de las empresas y en liderazgo
general de las jerarquías.
·
Autoridad y responsabilidad
·
Responsabilidad compartida
·
Unidad de mando
·
Unidad de dirección
·
Delegación vs centralización
·
Cadena de mando o respeto de canales
jerárquicos
·
Estabilidad del personal
·
Equidad
·
Espíritu de grupo
Hernández y Rodríguez
Sergio
2.4 PROCESO DE DIRECCION
La dirección comprende una
serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y
el liderazgo.
2.4.1 TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección
de un curso de acciones entre varias alternativas.
La responsabilidad mas
importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice
que las decisiones son algo asi como “el motor de los negocios”; y, en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la
dirección por que constituye una función que es inherente a los gerentes,
aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso
administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la
etapa de planeación.
Una decisión puede variar en
trascendencia y connotación; para tomar decisiones es necesario:
1.
Definir el problema: para tomar una decisión
es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales
2.
Analizar el problema: una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes
3.
Evaluar las alternativas: consiste en
determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las
ventajas y desventajas que implican. La evaluación se lleva a cabo a través de:
·
Análisis de factores tangibles o intangibles
·
Análisis marginal
·
Análisis costo-efectividad.
4.
Elegir entre alternativas: una vez valuadas
las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del
sistema:
·
Experiencia
·
Experimentación
·
Investigación
5.
Aplicar la decisión: consiste en poner en
práctica la decisión elegida, por lo que debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma.
Cadenas de fines y medios
Arboles de decisiones
Algunas técnicas para Modelos
tomar decisiones
Camino critico
PERT
Punto de equilibrio
Munch
Galindo Lourdes
2.4.2
MOTIVACION
En
su acepción mas sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar a la
elección”. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la mas compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
teniendo a la obtención de loa objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
·
Teorías de contenido
·
Teorías de aprendizaje o del enfoque externo
Ambos
tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la que
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías
de contenido
Estas
tratan específicamente lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna, esta tendencia abarca tres grandes corrientes
·
Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro
necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes;
NECESIDADES
·
Teoría de la motivación e higiene, Herzberg:
pospone dos niveles de necesidades:
A) Factores
de higiene o mantenimiento: que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en
la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.
B) Motivadores:
que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.
·
Motivación de grupos: diversos autores
establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:
a)
Espíritu de equipo
b)
Identificación con los objetivos de la
empresa
c)
Practicar la administración por participación
d)
Establecimiento de relaciones humanas
adecuadas
e) Eliminación
de practicas no motivadoras
Teorías
del enfoque externo
Llamadas
también de aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así
como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan
los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Mientras
que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la
teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden
Observar de tal manera que el individuo pueda
aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.
Munch
Galindo Lourdes
2.4.3
COMUNICACIÓN
La
comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La
comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social.
De
tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende interacciones que
abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de
información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores
sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y
reciben información en una organización.
La
comunicación consta de tres elementos básicos:
·
Emisor, en donde se origina la información
·
Transmisor, a través del cual fluye la
comunicación
·
Receptor, que recibe y debe entender la
comunicación
Cualquier
mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuacion de la
información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más cenilla:
1.
Formal. Aquella que se origina en la
estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales
2.
Informal. Surge de los grupos informales de
la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la
organización
Este
tipo de comunicación es de vital importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la
información formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe
tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en redes informales.
Estos
dos tipos de comunicación a su vez pueden
ser:
a) Vertical.
Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
b) Horizontal.
Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
c) Verbal.
Se transmite oralmente
d) Escrita.
Mediante material escrito o grafico.
Requisitos
de la comunicación efectiva:
·
Claridad
·
Integridad
·
Aprovechamiento de la organización informal
·
Equilibrio
·
Moderación
·
Difusión
·
Evaluación
Munch Galindo Lourdes
Barreras
de la comunicación
Muchos
conflictos en la dinámica de trabajo surgen por esquemas inadecuados de
comunicación: se desea una cosa y se dice otra.
Estas
barreras se pueden dividir en
a) Paradigmáticas.
Cuando la forma de trabajo no permite aceptar ninguna sugerencia y genera
“ceguera” de taller.
b) Semánticas.
Cuando se dan por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende lo que
estamos diciendo o viceversa.
c) Físicas.
Cuando el medio ambiente físico impide la comunicación.
d) Fisiológicas.
Cuando algunas de las partes esta impedida físicamente para poder comunicarse,
ya sea por algún problema fisiológico o de enfermedad.
e) Psicológicas.
Cuando una parte no desea comunicarse con la otra establece una barrera
psicológica que bloquee lo que estas comunicando
f) Administrativas.
Cuando por causas de tipo organizativo, se bloquee la comunicación, o esta se
vuelve muy ”burocrática”
Hernández y Rodríguez Sergio
2.4.4 LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad que posee una persona para
influir y guiar a sus seguidores hacia la consecución de una visión.
Todas las personas que no se distingan por ser líderes
natos y tengan la responsabilidad de dirigir un negocio deberán a prender a desarrollar
ciertas cualidades y conocimientos que conforman el perfil del líder.
Conocimientos tecnológicos. Es indispensable un amplio
conocimiento del área de las funciones del producto y/o el servicio de la
empresa a dirigir.
Conocimientos administrativos.
La aplicación del proceso administrativo es primordial para afrontar la
globalización.
Competencias personales. A
partir de los resultados de diversas investigaciones al respecto, se ha
concluido que las cualidades mas sobresalientes del líder son:
·
Visión: los grandes lideres están apasionados
y comprometidos con una visón que confiere sentido y dirección a sus
seguidores.
·
Autocontrol: consiste en el control de los
impulsos, en mantener la serenidad, en actuar con objetividad para inspirar
confianza a los subordinados.
·
Seguridad en si mismo: la seguridad en si
mismo nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del área y de
las situaciones que se van a dirigir.
·
Creatividad e iniciativa: una característica
primordial en el líder es la iniciativa, tomar decisiones acertadas.
·
Sentido común: si algo necesita un ejecutivo
es sentido común par delegar y ejecutar correctamente
·
Actitud positiva: el optimismo va de la mano
con una actitud positiva, lo que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad
para con los demás.
·
Sinceridad, justicia y lealtad: si la
lealtad, la confianza y la sinceridad de los empleados son valores
indispensables para el éxito de la empresa,
Estilos de liderazgo
Autoridad
Los elementos de la
autoridad son:
·
Mando. Ejercicio de la autoridad
·
Delegación. Consiste en la concesión de
autoridad y responsabilidad por parte de su superior hacia un subordinado
Existen diversos tipos de
autoridad:
·
Formal. Surge de la posición y jerarquía
conferida por la organización, es decir, la que emana de su superior para ser
ejecutada sobre otras personas puede ser:
·
lineal. Es ejecutada por un jefe sobre las
personas que lo reportan
·
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes
sobre las personas que la reportan
·
Técnicas o estaff. Surge de los conocimientos
especializados
·
Personal. Proviene del carisma y la
personalidad de la gente.
Delegación
Es en la delegación donde se
manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la
autoridad, ya que administrar es: “hacer a través de otros”.
Ejecutar decisiones entre
algunas ventajas de la delegación se encuentran las siguientes:
·
El ejecutivo puede dedicarse a las funciones
estratégicas en tanto de que delega las funciones detalladas y rutinarias
·
motiva a los subordinados a hacerlos
participe de la responsabilidad y autoridad
Al delegar es necesario
·
Delimitar claramente la autoridad
·
Capacitar al personal
·
Establecer estándares
Munch
Galindo Lourdes
2.5 TECNICAS Y HERRAMIETAS
DE LA DIRECCION
Herramientas : El directivo
debed sustentar sus decisiones en un proceso nacional y tener el sentido común
para elegir el tipo técnicas mas adecuada de acuerdo con , el tipo de decisión
debe tomar, considerando costos, riesgos, información, nivel en el que se
origine, repercusión es e importancia.
Las técnicas o herramientas
de las que pueden auxiliarse el ejecutivo para tomar decisiones son las mismas
que las de dirección, están pueden ser cualitativas cuando se basa en el
criterio, la experiencia y las habilidades de quienes las toman, y
cuantitativas cuando utilizan métodos matemáticos y de ingeniería económica.
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
-TORMENTA
DE IDEAS HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
-DELPHI CADENA
DE FINES Y MEDIOS
-CIRCULOS
DE CALIDAD ANALISIS
MARGINAL
-EQUIPOS
DE TRABAJO ANALISIS
COSTO-EFECTIVO
ARBOLES
DE DECISION
MODELOS
CAMINOS
CRITICOS
PERT
PUNTO
DE EQUILIBRIO
ANALISIS
DE CORRELACION
LINES
DE ESPERA
MINIMOS
CUADRADOS
PROGRAMACION
LINEAL
Munch
Galindo Lourdes
UNIDAD
III:
GERENCIA
MODERNA
3.1
NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una
empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso
de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Cuando
estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
http://www.google.com.mx/search
=DIRECCION
Tipos
de gerencia
·
Gerencia
Patrimonial: Los puestos
principales y estratégicos de la empresa los ocupan miembros de la familia.
·
Gerencia Política: existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos
y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la
afiliación y de las lealtades políticas.
·
Gerencia por
objetivos: se define como
el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
Gerente
·
Persona, con plena capacidad jurídica, que
dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le
encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas
que bajo su mando están.
Tipos
de gerente
•
Alta gerencia
•
Mandos Medios
•
De primera línea
3.2 RETO
DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
La
función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la
misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo
las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa
para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no resulta válida.
El
reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor
para la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión
cortoplacista centrada en los resultados, el directivo también debe garantizar
la competitividad de la organización a medio y largo plazo.
Existen
numerosos modelos de competencias directivas.
Entendiendo
estas competencias como comportamientos observables relacionados con el éxito
de una persona en su función directiva, el modelo siguiente distingue tres
tipos. Las competencias estratégicas, necesarias para el logro de resultados
económicos, las competencias intratégicas, necesarias para el logro de la
unidad y las competencias de eficacia personal, necesarias para una relación
eficaz de la persona consigo misma y su entorno.
Desarrollar
adecuadamente la función directiva requiere la habilidad para desempeñar cada
una de estas competencias, adecuando el estilo de dirección al tipo de empresa
y de colaboradores.
3.3
CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES
Consiste
en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas
tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo
social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus
miembros.
·
Equipo empresarial de alto rendimiento.
·
Interrelación absoluta.
·
La era de la información entra a una nueva
dimensión.
·
Nuevo orden geopolítico internacional.
·
Nuevo ambiente en el local de las empresas
·
Responsabilidad Social y ambiental
·
Reingeniería del trabajo.
·
Liberalismo
·
Globalización
·
La cultura de calidad.
3.4
EFICACIA DE LA FUNCION DIRECTIVA
Así como los gerentes cambian de un
paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al igual que sus
acciones. El cambio puede requerir reeducación sobre la práctica y el
pensamiento administrativo. Para los nuevos gerentes que están completando su
educación administrativa, adoptando el paradigma emergente descrito en este
texto puede parecer más natural, por que ellos tienen menos hábitos que romper.
Con el advenimiento de la nueva tecnología y los nuevos enfoques de la
administración los contenidos del trabajo y el perfil de calificaciones, tanto
de operarios como de empleados, se modifican sustancialmente. La figura del
puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y secuenciales, se sustituye
paulatinamente por la noción de función productiva, que demanda trabajadores
polifuncionales y multicalificados para desempeñarse en diferentes etapas del
proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de razonamiento, de expresión e
interpretación de códigos y manuales técnicos, además de conocimiento de
lenguajes tecnológicos y habilidad para trabajar en equipo y resolver
problemas.
Además de la reorganización de los
procesos de trabajo y producción, las organizaciones también revisan y ajustan
su tamaño y estructura administrativa; reducen o eliminan niveles jerárquicos;
también subcontratan algunas de sus funciones para aumentar su flexibilidad y
capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de la tecnología y los mercados.
Por consiguiente, el cambio en la
base técnica conlleva un nuevo paradigma de administración, que exige, tanto a
organizaciones como a personas, flexibilidad, capacidad de adaptación y
aprendizaje continuo. Estos elementos se organizan en torno al reconocimiento
del valor del capital intelectual con que cuentan las organizaciones; por
tanto, se está desarrollando un nuevo modelo de administración que pone el
énfasis en la gente, La fuerza de trabajo de la empresa del tercer milenio será
muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad siempre es un
activo ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how.
Entendiendo el contexto del cambio
de paradigma, los gerentes estarán mejor equipados para transformar sus
organizaciones y cambiar hacia el paradigma emergente. Administración
Tradicional.
La administración del siglo veinte
en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración
científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas
dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus
especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como;
contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.
Los principios económicos para la
competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala,
eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. La Etapa de la
Normalidad para la Administración. Administración Tradicional.
La administración del siglo veinte
en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración
científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas
dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus
especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como;
contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura.
Los principios económicos para la
competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala,
eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica.
Gestión y
estrategia / No.13 / Enero-Julio, 1998 / UAM – A
3.5 FACILITACION DEL CAMBIO E
INOVACION
1. Naturaleza
del cambio en las organizaciones
2. Categorías
de cambio en la institución. tecnología ambiente físico y personas
3. Resistencia
al cambio y sus fuentes. fuentes individuales y organizacionales
4.
Estrategias para vencer la resistencia
al cambio
EL
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El rediseño total o parcial
de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones,
incorporación de nuevas tecnologías, creación de
nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo
algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados
sectores de la misma.
Cambio que la mayoría de las
veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos
facilitado.
Facilitar
el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego
internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del
objetivo resultante de la situación emergente.
Muy lejos de esto, muchos
aún creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas se
logra entregando un “kit” reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa o
unidad de negocios en cuestión, una actividad outdoor y, en la buenas épocas...
dos días de “reflexión” o capacitación en Punta del Este, y a la vuelta...
nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso sí, “ya pasamos lo peor”, comentan.
En realidad, a facilitar se
aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando,
capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo “leer” los mensajes
subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en
consecuencia.
Para empezar a comprender el
proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin
dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la
existencia de al menos tres elementos:
a)
Una
situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar
b)
Una
situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar
c)
Un
momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de
facilitar: la transición.
3.6
RELACION ENTRE EL LIDERAZGO
El
liderazgo en la organización:
El
recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Dentro de
estos recursos está uno que es escaso y muy valioso: los líderes.
Las
transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo
por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos
para cumplir la misión organizacional. Se pretende un líder transformacional,
que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su
entorno.
Es
un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave
en todos los niveles de la organización, en el análisis sistemático de los
factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con
arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de las
amenazas.
3.6.1
EMPOWERMENT
El
empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y
sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata
al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que
contemos, bien sean humanos o de medios.
Prepara
y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran auténticos dueños
que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por
el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo
esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los
hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y
el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar
involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.
Cambiar
la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la
aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora ponemos a su
disposición.
Los
resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la satisfacción
global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto.
Se
trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a esta.
Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni compromiso, a
convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la empresa, al
transformarse en líderes y seguidores plenamente involucrados.
3.6.2
COACHING
El
coaching es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Una vía directa
hacia lo excelente...
En
un principio el vocablo inglés "coach" puede traducirse por
"entrenador"; por eso muchas personas equiparan un "coach"
con un "entrenador personal", especialmente en ámbitos donde el
coaching se vende como producto estandarizado y, por tanto, lo equiparan con el
entrenamiento.
Sin
embargo, entrenarse tiene más que ver con practicar y extender hábitos que se
tienen. Esto puede ser fundamental en ciertos deportes. Sin embargo, en el
campo profesional, lo que hace falta no son mas hábitos y mera variabilidad,
sino mas bien, más habilidad, flexibilidad y elección.
En
términos muy sencillos, es un servcio destinado a ayudar a alguien -bien sea en
el campo personal o profesional - a conseguir lo mejor de lo que hace con todas
sus habilidades y capacidades.
Es
un tipo de relación confidencial que promueve y facilita mejoras en cualquier
cosa que realice el cliente.
El
Coach es un especialista en promover cambios para la mejora de cualquier
actividad que efectúe el cliente.
Las
Sesiones de Coaching pueden ser presenciales o a distancia, mediante teléfono y
cuando es posible con apoyo de Internet.
Mejorar
su desempeño, su gestión y su dirigir ante cualquier actividad. Hacer que ésta
sea más útil, más relevante y también más agradable. Incluso facilitar que haga
eso que no hace, pero podría llegar a hacer.
APLICACIONES
DEL COACHING
El
ámbito de actuación del coaching es infinito.
Desde
cualquier nivel en el personal de las empresas, (Bussines coaching), cuestiones
de influencia y liderazgo, reuniones, trabajo con grupos grandes de personas,
transiciones entre trabajos, proyectos o niveles, innovación y creatividad.
Gestión muy precisa de proyectos y cambios de diferentes envergaduras o
sencillamente sacar más provecho y satisfacción del trabajo. En el Life
Coaching el tema primordial, sin embargo, es siempre el desarrollo personal del
cliente.
Cualquier
actividad donde intervenga la persona es mejorable. El coaching es la
especialidad centrada en alcanzar estas mejoras.
·
Usted
sólo puede llegar hasta donde puede llegar.
·
si
quiere ir más allá de sus límites actuales.
·
tendrá
que contar con ayuda adicional.
3.6.3
HOT GRUP
hot
group
es
un grupo con alto desempeño dedicado usualmente pequeño cuyos miembros están
entusiasmados con una tarea retadora y emocionante
Tipos
de equipo de trabajo
1.-Equipos
solucionadores de problemas son aquellos grupos conformados de 5 a 12 personas
del mismo departamento que se unen unas horas
2.-Equipos
de trabajo auto- administradores grupo de 10 a 15 personas que toman
responsabilidad de quienes antes eran superiores tomando el control colectivo
del ritmo de trabajo sus pausas y la selección colectiva de procedimientos de
control
3.-Equipos
tranfuncionales: empleado de un nivel jerárquico mas o menos equivalente pero
de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para cambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos
4,.espiritu
de equipo: un verdadero espíritu de equipo pasa por condiciones: ayuda
desarrollo de habilidades cambios en actitudes refuerzo de vínculos
Funcionamiento:
tomar en cuenta
·
liderazgo
·
ambiente
·
habilidades
y claridad de roles
·
metas
de orden superior
·
premios
del equipo
hot
group
Es
un grupo con alto desempeño dedicado usualmente pequeño cuyos miembros están
entusiasmados con una tarea retadora y emocionante
3.7
TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN
Los
individuos y los grupos toman decisiones constantemente y en todas partes a
todo largo de la organizaciones. para comprender la toma de decisiones
organizacionales, los administradores deben considerar diversos conceptos y
procesos adicionales, entre loe que se cuentan:
a)
Las
limitaciones a las que se enfrentan quienes toman decisiones
b)
Los
procesos organizacionales de decisión
c)
las
negociaciones y la política
d)
la
toma de decisiones durante una crisis
e)
las
estrategias emergentes
Thomas S. Bateman y
Scott Asnell
3.7.1 SERTIDUMBRE,
RIESGOS E INSERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral
tanto estatal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el
proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin
duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo
llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos
a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se
encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si
realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una
de las tareas de gran trascendencia.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o
negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede
llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma
de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las
características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones
como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
Condiciones en que se
toman las decisiones: Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que
tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro
en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas
tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas
leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición
de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible
impacto.
Los administradores y demás empleados involucrados en los
pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a
identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable
que ocurran hasta años después.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus
decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y
precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización
de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En
una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras
sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de
certeza, esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por
adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman
bajo condiciones de certeza o certidumbre.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las
personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o
no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda
sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar
decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de
tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las
alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su
creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de
tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o
los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un
resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una
situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo
condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que
permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las
consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una
alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los
administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican
sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor
a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la
confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de
decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza
(altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
INTERPRETACIÓN DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
·
CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o
certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y
confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que
consideremos.
·
INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es
poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
·
RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un
evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de
la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del
peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se
produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el
resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como
para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas
deseado.
·
Turbulencia: Bajo condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo, el objetivo final esta siempre claro, pero bajo
condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia
también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho
incierto. En Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la
interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento
de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias
variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio
que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del
mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera
probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE CERTEZA
Una clase importante de problemas de decisiones incluye
aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales
problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo,
cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo
certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y
seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación
lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los
individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones
alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión.
En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que
controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido
conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus
resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El
responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor
resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera
que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y
mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones
no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y
calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento
y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la
excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin
embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en
condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de
producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10
empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar
el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto
grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden
calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE INCERTIDUMBRE
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que
no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales
quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de
la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo
incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de
experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables.
Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no
controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de
decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que
prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden
definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los
resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que
ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma
decisión. El monto y calidad de la información disponible para un individuo
sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar
ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo,
monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el
hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
·
Probabilidad Objetiva:
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base
en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva.
En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión
examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros
de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas,
pueden calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que
los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
·
Probabilidad Subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de
que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como
preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuentemente sin
embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la
probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con
certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados
de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los
problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una
contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de los
casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos
contaba con información sobre probabilidades.
NIVEL DE TOMA DE
DECISIONES
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres
niveles gerencias (alto, medio y de primera línea), mas los empleados
operativos. En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina
(decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración.
Por el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no
programadas) son mejor manejadas por la alta dirección.
De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada
para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es
el negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales
estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y
personal.
Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para
coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera
línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por
último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones
relacionadas con el trabajo.
IMPORTANCIA DE LA TOMA
DE DECISIONES
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio,
la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y
riesgo, nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo,
y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión
válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección
ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y
análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo
de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar
de la siguiente manera:
-
Elaboración
de premisas.
-
Identificación de alternativas.
-
Evaluación
de alternativas en términos de la meta deseada.
-
Elección
de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión.
Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer
y optimizar.
-
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
-
Satisfacer: es la elección de la primera opción
que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta
o criterio buscado.
-
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.
3.7.2 TOMA DE DECISIONES EN EL
ENTORNO ACTUAL.
LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES
En la toma de decisiones la
experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre
una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran
en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que
cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar
un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un
coste terriblemente alto.
La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste. La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones.
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría de la empresa.
http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual
TOMA DE
DECISIONES
En
todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una
toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que
solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de
las que no lo son tanto.
Para
que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos
objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de
los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación
adecuada.
Uno de
los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los
analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los
analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y
los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio
de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización.
Los
analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta
solución sin perjudicar la organización.
La
información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los
analistas en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es
la calidad en la toma de decisiones.
Se
pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta
ya que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que
se obtengan en base a esa información.
Todas
las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante
los hechos.
El
analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la
opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información
pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar
la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los
antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones
acertadas basándose en el análisis. Los analistas de los sistemas deberán
aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las
desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.
La toma
de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de
aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos
sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar
unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto
hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose
así, tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las
necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr más
fácilmente los objetivos de la organización.
El
análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos
ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones.
ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones.
Tomar
decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición.
Es
primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente,
apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los
datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras
decisiones.
La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel
corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de
esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la
estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.
La
buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede
obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
Un buen
analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de
ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan
o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o
pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas
de la organización.
Un modelo de decisiones más simple que tiene sólo dos
alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado
por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que
divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos
polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable
y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los
sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No existen los
opuestos en la naturaleza.
La toma de decisiones y la experiencia es un elemento
clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si
consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios
errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial
puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es
que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran
derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima,
será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO
ACTUAL.
En la
toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme
número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga
y costosa.
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924180447.html
TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO ACTUAL.
Las cinco características
más importantes en la toma de decisiones son
- Efectos
futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados
con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia
a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
- Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil,
se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
- Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo.
- Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.
FUENTES DE INFORMACION BIBLIOGRAFICA Y CIBERGRAFIA
1. COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México..
2. HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ, SERGIO, Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Mc Graw Hill/ interamericana, 2002
3. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc Graw Hill Latinoamericana, S.A.
4. MUNCH GALINDO, LOURDES, Administración (gestión organizacional), Pearson Educación, 2010.
5. MUNCH GALINDO, LOURDES, Fundamentos de administración, quinta edición, trillas, 1990.
6. THOMAS S. BATEMAN, SCOTT ASNELL, Nuevo panorama competitivo, Mc Graw Hill.
8. http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
9. http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual
9. http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDeDecisionesEnEntornoActual
10. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
